你常說的：團隊提出銷毀機勵池賬戶中銷毀1323億枚今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，可是你並不知道，大多數人死在明天晚上，看不到後天的太陽。

有些看客不懂什麽叫貼牌，製草案提議從激我順便跟大家科普一下貼牌的意思：製草案提議從激市場上的知名品牌大多是沒有生產能力的，他們隻能貼牌，一個服裝品牌會有西裝，棉襖，大衣，毛衫，襯衫，T裇，褲子，鞋，包，等等。團隊提出銷毀機勵池賬戶中銷毀1323億枚運營思路之深沒誰敢說自己全都懂。

 馬先生就是一個大坑而馬先生的天貓就是一個大坑，製草案提議從激能吸引這麽多商家就是因為他的用戶多啊!快死的人想出去，活著的人想進來。但是他會不斷塑造成功的典型，團隊提出銷毀機勵池賬戶中銷毀1323億枚100個人死了99個1個人過得很好，團隊提出銷毀機勵池賬戶中銷毀1323億枚外麵的人也會盯著那一個人，所以即使死了一批，會有另一批前赴後繼，但是他們絕大多數都逃脫不過炮灰的命運，這就是淘寶。同樣的質量，製草案提議從激同樣的麵料，款式變化一點貼在不同的牌子就是不同的價格，(同行也許會拍磚，但事實便是這樣)。document.writeln('關注創業、團隊提出銷毀機勵池賬戶中銷毀1323億枚電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。有一個設計師圈的朋友，製草案提議從激在天貓賣服裝，製草案提議從激品牌名叫明朗，去年底已經關了，進天貓不到兩年，虧了一套房，一套在深圳的房啊、啊、啊!還欠了不少錢，如今不知道在哪裏打工還債。

小二權力太大今年格外的與眾不同，團隊提出銷毀機勵池賬戶中銷毀1323億枚自從大點的活動改為人工審核，團隊提出銷毀機勵池賬戶中銷毀1323億枚就變成了內定，這點大家都心知肚明，這幾年一路跟著馬雲走過天貓，天貓的大環境變了，小二權力太大，想讓誰上活動就讓誰，要是沒有路子，搶購是絕對過不去的，上來上去就那幾家再做，那些高管就真的看不見嗎?如果，我是說如果，我們沒了廣告費，沒了運營和推廣的人員工資，沒有競價排名的廣告和活動，專注把產品做好，把服務做好，把售後做好，那將又是一個什麽樣的局麵呢?除了馬先生的規則，說來說去的問題還有資源不公的問題，同一個平台，大家都繳費了，為什麽一些關係好的天貓店鋪就能享受大量優質的資源呢，憑什麽線上也開始搞人際關係了,所以最重要的問題是要監管，不能讓權力部門太任性了，讓整個平台資源都公平公正一點兒，給所有在平台上經營的商家一個平等的機會!這難道不是馬先生應該長期構建的良性生態圈嗎?去年天貓男裝店有12000多家，今年隻剩9000多家，那幾千家都玩不動了，那隻是男裝類目，其他類目更是數不勝數，好多已經傾家蕩產，甚至家破人亡，我是萬千虧損商家的其中一個，我用我的方式為正在掙紮在天貓坑裏的他們代言。製草案提議從激寫明白了就知道自己原來為什麽虧了媒體公司，團隊提出銷毀機勵池賬戶中銷毀1323億枚報紙、團隊提出銷毀機勵池賬戶中銷毀1323億枚電視、雜誌這些人肯定也在愁怎麽賣廣告，這個時候你可以鎖定一個長期的媒體合約，能用比較好的價格，拿到一個不錯的長期廣告位置或者頻道時段。

接下來我們就來談談如何調整，製草案提議從激才能夠在經濟下滑的趨勢下保持企業的持續增長?我把內容分為這三個方麵：製草案提議從激了解客戶的變化了解企業成本的變化了解企業營銷戰略的變化 客戶的變化：減少開支如果消費者對經濟開始缺乏信心，客戶行為會發生什麽樣的改變?首先會減少開支。該投入的還是得投入，團隊提出銷毀機勵池賬戶中銷毀1323億枚困難時期，更需要我們去做一些關鍵性的投資：不斷地創新，新產品研發必須繼續。他們同樣也不希望在廣告中聽到，製草案提議從激經濟不景氣，我們應該如何省錢這些字眼，而是希望能夠聽到一些鼓舞人心的信息。 逆增長原則三：團隊提出銷毀機勵池賬戶中銷毀1323億枚到位的進攻是最好的防守遇到經濟放緩，不要恐慌，也不要太急著去防禦，而是想想，怎麽樣能夠化危為機。

因為你的顧客現在也很受傷，他們的日子也不好過，所以你的思路是要幫助他們去解決問題，共渡難關。比起有很多神奇功能的冰箱，他們更想要一個具有基本製冷功能的冰箱就好了。

我們應該避免哪些主題呢?不能去采用一些非常瘋狂的裝瘋賣傻式的幽默，因為可能會讓用戶感到侮辱和沮喪。因為情感這個東西，也是一種相對奢侈的需求，隻有當消費者經濟比較寬裕的時候，才會比較關注。逆增長原則二：急客戶之所急幫助客戶去解決問題。1、不能打產品質量的主意，不能犧牲產品的質量消費者的冰箱壞了，他們還是要購買新的冰箱。

4、將價格競爭作為最後的手段。 戰略的變化：四大原則逆增長原則一：現金為王在經濟放緩的時候，我給出的第一條原則就是，現金為王。所以大家可以根據上麵的幾條原則，來調整自己的傳播策略。消費者會更加注意價格，也會花更多的時間去查詢去比較，然後盡量找出在這個價位上最物美價廉的產品，盡量減少衝動性消費。

因為未來經濟一旦反彈，你到時候是肯定需要推出一些新產品，讓這個不振的市場來興奮一下的。經濟放緩，是否一定會扼製企業的持續增長?奎爾奇說，不一定，因為困難時期往往意味著重大的機遇。

可口可樂，百事可樂這一點就做的非常好。 成本的變化：砍掉非生產性成本除了要了解你的客戶之外，你還要了解自己的成本。

document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。對那些不太了解的品牌，他們就不願意再花錢去嚐試了，我就買我信得過的熟悉品牌就好了。很多企業在經濟放緩的時候，馬上就會開始縮減營銷費用，不去做廣告了。隻有你手上有錢，就可以從中獲取非常好的收購機會。嘉信理財是一家提供經濟折扣的金融公司，他們成立於1974年(石油危機年代)，通過給客戶提供有折扣的經濟服務，迅速發展起來。如果你能夠在下行期做一些研發的儲備，到時候你就能夠拿出很好的新產品，可以重燃消費者的熱情。

3月10日，哈佛商學院教授約翰·奎爾奇登上混沌創新商學院講台，帶來《經濟放緩背景下的企業營銷》。那麽經濟放緩環境下應該減少的不良成本是什麽呢?第一就是固定成本。

因為人們已經感到非常恐懼了，他們不需要更多的來自於廣告中宣傳的恐懼，這是要極力避免的。逆增長原則四：要有長期願景經濟放緩隻是暫時的，最終一定會複蘇的。

哪些成本屬於非生產性(不良)成本?1、首先我想強調的是，市場營銷屬於良性成本。所以如果你有足夠的現金可以維持營銷投入的話，我建議你應該這麽做，這是非常劃算的。

這個時機其實非常好，因為其他人沒錢做廣告了，相同的費用，可以獲得非常好的曝光。所以我們也不能太破壞掉長期的視角，隻圖眼前的收益。所以並不是說經濟放緩，我們就不能持續取得增長了，而是我們需要做出一些調整。如果你足夠聰明，在經濟不好的時候，剛好手頭上存了一些錢，你就可以用非常低的成本去收購你的對手或者客戶。

2、如果可能的話，在營銷上投入更多的錢，提高話語權。因為你的客戶現在也很受傷，他們的日子也不好過，所以你的思路是要幫助他們去解決問題，共度難關，萬不可一味地推銷產品。

資本市場動蕩、失業率增加、消費者信心下滑、零售業銷售額走平......經濟放緩背景下，是不是就意味著我們難以實現增長了呢?我想給大家舉一個例子那一天是2016年10月12日，國慶之後的股市迎來了一波小高潮，有人在猜測是不是一輪“小牛市”正在到來，有人在2015年“股災”中套牢的股票意外解套，而當天“引牛入市”的來伊份，股價迅速衝破了11.67的發行價一路攀升，直至在12月份飆到了85元/股。

在鬱瑞芬看來，這樣會提升品牌價值和單店營收。”來伊份的數據顯示，2016年上半年，直營模式的毛利率為46.92%，而線上模式的毛利率僅為32%。

”生死供應鏈2012年媒體報道出來的半個小時之後，鬱瑞芬迅速趕到品質管理中心，調出十年間的數據，記錄上並沒有任何“蜜餞不合格”的記錄，她更加放心了。”在來伊份的員工看來，兩位老板都是實幹型的，“沒想清楚、沒把握就不會對外說，也不會允諾那些做不到的事情”。嚴謹克製——鬱瑞芬給人的這種感覺，不知是天性使然，還是20多年的食品行業經曆打下的性格印記?“作為食品從業者，真的要做好一個品牌太不容易，所以希望外界能夠更理性地對待食品企業，因為即使些許誤會，對品牌的殺傷力都會很大。據說2010年11月份的時候，盡管來伊份估值已經很高，但很多資本依然蜂擁而至，有人形容當時來伊份挑選資本就像超女海選。

“在這方麵，我們還是堅持先小人後君子，把各種細項都在合同中列明，之後按規矩辦事。“才能配合好產能和銷售，比如互聯網企業的銷售爆點在雙十一、雙十二，那些機械製造型的產品還比較好說，如果是勞動密集型的，品質就可能會受到影響。

未來的利潤增長從哪裏來?鬱瑞芬的答案還是線下。”在鬱瑞芬看來，很多企業是依靠風投支撐，否則正規企業做電商優勢並不明顯，“人力成本，稅務成本要完全合規的話，優勢就體現不出來了。

因此，那一年也成為來伊份發展的分水嶺。不過在薑看來，供、銷雙方的長期磨合對質量保證很重要。

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